Почему не едет голубой вагон

Достаточно заезженная тема, но продолжающая оставаться, тем не менее, крайне актуальной – почему проекты в области управления цепочками поставок на околосоветском пространстве идут крайне тяжело, а некоторые и вовсе останавливаются, при казалось бы, крайне многообещающем старте.  Итак, ниже шесть «смертных» ошибок заказчика, который хочет внедрить у себя любой из продуктов (либо проектов) в области SCM. Все примеры взяты из опыта работы с различными компаниями. В том числе и с теми, которые являются известными игроками на рынке. Которые не получили в конце ожидаемое, либо не в том объеме, на который рассчитывали.

  1. Недостаточная проработка стратегии самой компании в области SCM. Как следствие – отсутствие внятных целей, как следствие приоритетов при внедрении. Достаточно традиционно заказчик старается «напихать» в объем проекта максимальное количество процессов, филиалов, настроек. Видимо, чтобы удельное кнопко-действие пользователя стоило как можно меньше с точки зрения бюджета ИТ. Но какое это имеет отношение к реальному улучшению KPI в области логистики?
  2. Изначально некорректный менеджмент проекта. Генеральный директор компании «делегирует» управление стратегией, как правило, либо директору по логистике, либо (что еще хуже) – директору по ИТ. Все самые успешные проекты в области логистики управлялись  исключительно либо первым лицом компании, либо акционерами. Почему? Ответ банален: логистика отвечает за издержки компании на всех этапах работы. Бюджет директора по логистике ,как правило, содержит только прямые расходы на транспорт и хранение товара\груза и сфера его влияния ограничена собственным подразделением. И данные расходы,  например,  могут быть много меньше бюджета закупки сырья и потерь выручки компании из-за несбалансированной работы всей компании. Коммунизм в отдельной стране (sic департаменте) построить невозможно, об этом уже не раз говорила история. Поэтому спонсор проекта по успешному внедрению в области SCM должен быть всегда очень высокого уровня и обладать максимальными полномочиями.
  3. Перекладывание ответственности за свой проект на внедренца. Заплатили много денег, значит внедренец должен сделать все «под ключ», пока менеджмент попивает дайкири в баре на Бали. Упс, это не работает.  Может быть, это и срабатывает для финансовых и бухгалтерских схем, где все стандартизовано по GAAP-у, но управление цепочками поставок и логистикой крайне чувствительно к различным нюансам организации бизнес-процессов. Как и исполнению проекта в целом. Об этих тонких материях конкретного заказчика едва ли знает средний консультант, который поработал на двух-трех проектах совершенно разной направленности. Да, он безусловно разберется, но это будет уже спустя полгода-год, и после планового запуска проекта. Срочная потребность в применении различных айти продуктов – это как лечение болезни у человека. Будет ли человек бездумно и поверхностно относится к консультациям  врачей и назначениям, не глядя подписывать все бумаги? Вера в волшебника на голубом вертолете – большая проблема ряда проектов. Реальность говорит о другом:  все проекты делаются заказчиком при поддержке внедренца. Именно при поддержке.
  4. Отход от методологии и игнорирование рекомендаций внедренца — вторая крайность, схожая с предыдущей.  Тупое копирование существующих схем работы, которые уже не работали в прошлом, и их перенос на новые рельсы – действительно ли это то, что нужно? В определенные моменты времени возникает соблазн отойти от рекомендаций и занять удобную позицию. Тем более, что все механизмы давления на подрядчика в принципе есть – звонок спонсору проекта со стороны внедренца, неподписание акта, мало ли  что еще можно придумать… С трудом вспомню хоть один проект, в котором бы заказчик не оказывал в той или иной степени давление на внедренца.
  5. Перекосы в общем уровне логистики в компании. Многомилиардные вливания в одну из областей управления цепочками поставок при слабых инвестициях в другие скорее всего не принесут результата. Формула 1 не поедет по деревенской дороге – нужно сделать качественный асфальт и ограждения, провести освещение, построить СТО и заправки. Система прогнозирования спроса не будет работать корректно, если в компании не налажен сбор информации с торговых точек, нет отчетности и нет процедур принятия решений по основным процессам. Система закупки услуг перевозчиков не сможет эффективно работать, если компания  закупает самый дешевый фрахт на рынке у фирм-однодневок, единственным контактом с которыми является мобильный телефон. Современные системы не будут работать в местах, где плохой канал связи, об этот гранит разбивался  не один проект. Многие не принимают это во внимание при планировании своих инвестиций.
  6. Мотивация сотрудников. Сотрудники компании могут угробить любой, сколь угодно многообещающий проект.  Как правило, проект предполагает изменения, к чему крайне негативно относятся большинство работников. Ну, и конечно, это допнагрузка на персонал, как правило никем не оплачиваемая. Подумайте дважды, может быть  разумно заложить в бюджет еще 10-15% от затрат на внедрение в целях поощрения собственного персонала? Ну, если конечно, хоть кого-то интересует конечный результат…
This entry was posted in Проекты and tagged , , , . Bookmark the permalink.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *


*