SCM v2.0 – изменение парадигмы

Как известно для всех, кто сталкивается с программным обеспечением – изменение старшей цифры в знаке версии означает крайне серьезные отличия от предыдущей. То есть довольно глобальное изменение технологий, интерфейса, способа реализации. Качественный скачок.

Сразу Disclaimer по поводу научной новизны данной «темы». В реальности вопрос ERP\SCM версии 2.0 изучался уже не раз, начиная с 90-х годов — после спада ажиотажа по поводу обычного ERP. Есть масса публикаций, но проблема в том, что все они оставались лишь на уровне теорий. Минуя методическую разработку, что-то сразу «выстреливало» в виде каких-то очень конкретных рекомендаций, типа включения в цепочку принятия решений субподрядчиков. Или такие вещи как Sales&Operations planning (S&OP), но законченная «картинка» так и не получилась. Сейчас рынок с большим разочарованием смотрит на «классические» ERP проекты и ниже я попробую объяснить почему.

Люди, которые уже давно работают в сферах, связанных с логистикой, знают, что проекты в логистике и Supply Chain идут, как правило, с достаточно большими сложностями, стоят дорого, в конце могут привести совсем не к тем результатам, на которые рассчитывали в начале. Собственно, существует довольно много причин, почему так происходит:

  1. Цели проекта изначально описываются некорректно.  Банальный пример —  внедрение системы управления транспортом часто ориентировано на сокращение затрат и ряд других второстепенных целей. Но это ли является базовой целью процесса доставки? Действительно ли TMS система нужна именно для этого?  Не будет ли верным считать, что доставка сама по себе является элементом создания добавленной стоимости и частью продукта?
  2. Методология внедрения и проведения изменений в целом имеет очень серьезный перекос. «Бьют» всегда по чему-то одному: либо занимаются мотивацией людей, либо программной частью, либо описывают бизнес процессы и так далее. В комплексе проблему не закрывает никто и это отдается «на откуп» заказчику.
  3. Подходы не отличаются системностью. Всё разрознено, опыт фрагментарный. Как у специалистов заказчика, так и у специалистов со стороны исполнителя. Кто-то работал в ритейле, кто-то в металлургии. В большом и маленьком бизнесе. Люди из глобальных компаний работали с одними бизнес-процессами, национальных  – с другими. На обсуждении проекта каждый продает своё: заказчик – свое видение, консультант свой опыт. Но, как известно, опыт – собрание инструкций, которые рискуют никогда более не повторится.
  4. Программное обеспечение  изначально создано программистами для программистов. Но не для тех людей, которые им пользуются. В процессе написания ПО изначальные цели создания (так же как и банальные потребности пользователей) полностью упускаются из виду.  Клиент получает в базовой поставке странное изделие, которое представляет из себя полуфабрикат, нуждающийся в массовых доработках. Если логика работы ПО не соответствует логике компании, клиент вынужден  либо менять процесс, либо переделывать систему, подставляя многочисленные «костыли» под неработающий, либо работающий не так как нужно  функционал. Банальный анализ простейших потребностей линейного менеджмента компаний приводит к пониманию, что даже продвинутое ПО с сотнями внедрений по миру содержит огромные белые пятна по этой части.  ПО никак не помогает линейному менеджементу реализовывать цели бизнеса. В лучшем случае это учет. Хотите планирование? Это отдельный модуль! Причем его писали те люди, которые никогда даже не пили пива с людьми, которые  занимались учетом. Отчетность ? Аналогично!  Для того, чтобы пользователь смог сделать элементарное – снять отчет и из той-же формы принять решения – такого просто нет в 99.99% всего «раскрученного» рыночного ПО.  Самое распространенное расширение системы – выгрузка в Эксель. Это довольно забавно, если забыть про стоимость проекта во многие миллионы долларов.

К чему это все? Ответ довольно прост – смена парадигмы заключается в отказе от традиционных подходов у изменениям в логистике.  Задача – откатиться в самое начало, забыть про все предыдущие опыты и построить систему «с чистого листа».

Итак, что же делает линейный менеджер обычной компании после прихода в 9:00 на работу? Убирая подробности, он управляет ресурсами. Какие же ресурсы у него есть?

  1. Материальные активы. Это то, что в логистике грузится, перемещается, перевозится, консолидируется. А также создается, перерабатывается и уничтожается. Менеджер принимает решения, что куда должно быть направлено.
  2. Оборудование. Это станки, грузовики, суда, вагоны, портовое оборудование.
  3. Люди. Персонал, сотрудники, офисные клерки  и синие воротнички-рабочие. Его нужно планировать, мотивировать, распределять в зависимости от квалификации, ставить задачи и следить за выполнением.
  4. Деньги или капитал.  Каждая из операций любого из ресурсов стоит бизнесу определенных денег и транслируется в затраты. Также это средства, инвестированные в  станки, сырье, готовую продукцию. Но также и каждая из операций является вкладом в конечную добавленную стоимость, которую покупает клиент. Не является? Значит, расчет неверный или данную операцию нужно признать «мусорной» исключить.
  5. Время. При добавлении этого измерения становится ясно, что время – это то, что влияет на производительность, оборачиваемость, удовлетворенность заказчика и так далее. Тем не менее, этому уделяется крайне мало внимания в большинстве проектов. Сокращение времени на каждую отдельную операцию приводит к сокращению общего времени на всю работу.  Лишь единицы компаний работают со временем.

Управление каждым из ресурсов по раздельности крайне малоэффективно. Что и происходит в реальной экономике. Недостаток любого ресурса парализует все. Транспортные и производственные «затыки», простои, немотивированный персонал, дебиторка – это все крадет эффективность. Причем планирование и сам транзакционный учет в этом процессе очень плотно друг с другом увязаны.

Даже текущий рыночный так называемый «бенчмаркинг» изначально ущербен – он предлагает сравнивать показатели компании с некими среднеотраслевыми значениями «лидеров рынка».  Ну какой толк иметь показатели Wallmart или Tesco для понимания, насколько хорошо работает магазин в Урюпинске? Или даже Х5 Retail Group? Это тоже самое, что сравнивать  мичиганские яблоки с абхазскими зелеными мандаринами, хотя они похожи и по цвету, и по размеру. Удовлетворит ли вас ответ, что в вашем бизнесе потери не больше, чем по рынку? Видимо нет. Собственник хочет 100% эффективности всех ресурсов. Широко известен анекдот, где на вопрос генеральному директору, сколько человек работает в компании, он отвечает:  «Примерно 50%».

Вероятное определение хорошо работающего бизнеса с точки зрения Supply chain – минимальные потери всех ресурсов при использовании всех доступных технологий.  Заметьте – нигде не идет речь об экономии.

SCM версии 2.0 ориентирован на совсем другие подходы:

  1. Задача управления ценностью для клиента, создаваемой всеми ресурсами компании вместо отдельных подзадач по экономии денег или ускорения чего-либо. Это аксиома.
  2. Задача комплексного подхода управления отдельными процессами. Вместо вертикальных модулей и отделов компании (такие как Закупки, Продажи, Производство, Транспорт), переходим к процессам, которые имеют горизонтальный охват. Например от размещения заказа до получения товара клиентом. Насколько он хорош, прост и эффективен? Клиенту абсолютно безразлично, что происходит внутри, тогда зачем отслеживать стоимость перевозки, если требуется скорость и за неё клиент готов платить?
  3. Задача максимально эффективного использования ресурсов:  материальные активы, оборудование, персонал, капитал, время. Каждый из них влияет на другой, поэтому они управляются из единого источника с единым инструментарием. И это ключевой вопрос, который почти всегда парализует крупные ERP\SCM проекты, построенные на общераспостраненных системах.

Похожий подход может быть реализован для любого процесса в организации.

Далее будем более подробно рассматривать, как от верхнеуровневых крупных «мазков» перейти в новой картине мира к техническим подробностям.

Наша цель – приблизить методику к жизненным реалиям, ускорить и удешевить проекты в 5-10 раз по сравнению с классической схемой.

ERP\SCM версии 2.0 – coming soon…

This entry was posted in Информационные технологии and tagged . Bookmark the permalink.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *


*